La ReconnaiSensE : quand le manque de reconnaissance fragilise le sens au travail
Et si la qualité du management se mesurait à la qualité de la reconnaissance ? Cette édition vous propose de comprendre comment la reconnaissance, bien au-delà du « merci », devient un levier de sens.
Édito
La France est la “mauvaise élève de l’Europe pour la qualité de son management”, c’est ce qui ressort du dernier rapport de l’IGAS portant sur la qualité du travail. La principale raison : la France accuse un retard marqué en matière de reconnaissance dans le management. Ce qui est étonnant, c’est que c’est le pays qui a multiplié les dispositifs publics pour améliorer la qualité de vie au travail.
Dans mes recherches comme dans mes accompagnements, j’ai souvent vu à quel point la reconnaissance est la grande absente des pratiques de travail et combien cela contribue à la perte de sens. Et ce n’est pas une loi ou un dispositif qui peut combler ce manque. Reconnaître, ce n’est pas cocher une case, c’est une manière de considérer celles et ceux qui travaillent. Il s’agit avant tout d’une conception du rôle du management et du travail en équipe, mais c’est surtout une série de pratiques simples qui, si elles étaient mieux connues, changeraient profondément l’expérience des salarié·es (on en reparle plus loin).
Dans ce numéro, je vous propose de prendre cet exemple comme point de départ pour explorer le lien entre la reconnaissance et le sens au travail. La recherche le montre depuis longtemps : là où les pratiques managériales cultivent la reconnaissance, le travail prend plus de sens.
Ce que nous apprend la recherche
On réduit trop souvent la reconnaissance à un simple « merci » ou à une prime. Or, comme le rappellent les chercheurs Brun et Dugas de l’Université Laval (Québec), reconnaître quelqu’un est un processus plus profond. Cela peut passer par un mot, un regard, une attention particulière, mais toujours avec le même socle : considérer la personne comme unique, digne de respect, non seulement pour ce qu’elle fait, mais aussi pour ce qu’elle est, ce qu’elle mobilise et ce qu’elle incarne à travers son travail.
Dans le monde professionnel, la reconnaissance, c’est ce qui fait sentir à chacun·e que sa contribution a de la valeur, qu’elle est légitime et utile dans le collectif. Il existe quatre façons de reconnaître professionnellement :
La reconnaissance existentielle : elle touche la personne au-delà de ses actes. Par exemple, prendre le temps de demander à un collaborateur comment il va après une période difficile, et lui montrer que sa présence compte.
La reconnaissance de la pratique : elle valorise les savoir-faire et la manière de travailler. Par exemple, souligner la précision d’une analyse ou l’intelligence d’un geste métier, même si le résultat n’est pas encore visible.
La reconnaissance de l’investissement : elle met en avant l’effort fourni. Par exemple, remercier une équipe qui s’est mobilisée intensément sur un projet, même si tous les objectifs n’ont pas été atteints.
La reconnaissance des résultats : elle salue les effets concrets du travail accompli. Par exemple, féliciter un.e manager dont l’équipe a amélioré ses indicateurs de satisfaction client.
Et si on n’en reconnaît qu’une seule ? Si on félicite les résultats sans jamais saluer l’implication ou la manière de faire ? Il manque quelque chose. La reconnaissance fonctionne comme un système d’équilibre : plus elle est complète, mieux elle fonctionne. Quand ces quatre formes se combinent, la reconnaissance devient un vrai levier de sens.
Au-delà de la reconnaissance du travail, la reconnaissance des parcours professionnels : focus sur les travaux d’Agnès Alliot
J’ai rencontré Agnès Alliot durant mon doctorat. Nos travaux sont tout de suite entrés en résonance : moi le sens, elle la reconnaissance. Agnès est une professionnelle aguerrie des ressources humaines, et comme moi, elle a été interpelée par un phénomène qui l’a poussée à aller plus loin : la reconnaissance des parcours professionnels atypiques. A quoi cela correspond-t-il ? Agnès a remarqué que dans son secteur d’activité (les assurances), beaucoup de salariés revendiquaient avoir un parcours professionnel atypique, vous savez, ces trajectoires faites de bifurcations, de mobilités choisies ou de reconversions. Elle a voulu saisir ce qui se jouait derrière ce réflexe de se justifier, presque systématiquement, en racontant son histoire professionnelle. Elle nous explique :
« Ce qui revient souvent dans les récits, c’est le sentiment d’avoir à justifier son parcours, d’en expliquer la logique a posteriori pour qu’il soit reconnu comme cohérent. Beaucoup me disent : “Je sais que mon parcours peut paraître bizarre”, ou “je n’ai pas un chemin très linéaire”. On sent qu’ils ont besoin de légitimer leurs choix, comme si tout devait suivre un fil parfaitement logique. Or, le plus intéressant, c’est justement ce qui dévie, ce qui échappe au plan initial. C’est souvent là que se joue le sens ».
Elle a mis en évidence que les personnes qui ont dévié des trajectoires normées (reconversions, mobilités choisies, bifurcations) éprouvent un besoin accru de reconnaissance, notamment dans un environnement professionnel qui peine à valoriser l’écart au modèle dominant.
Mais son travail ne s’arrête pas au constat. Elle montre aussi que la reconnaissance peut être restaurée, à condition d’activer certains leviers. D’abord, en valorisant les acquis transversaux (capacités d’adaptation, créativité, résilience) plutôt que les titres. Ensuite, en reconnaissant la cohérence subjective d’un parcours, même s’il ne correspond pas aux normes du secteur. Enfin, en développant des espaces de narration (ateliers, entretiens, mentorat) où ces trajectoires peuvent être racontées, entendues, validées.
Pour Agnès, ce qui est en jeu, c’est bien la possibilité d’exister professionnellement autrement, et que cela soit reconnu par l’entreprise :
« Il ne suffit pas d’affirmer que les parcours atypiques sont une richesse. Encore faut-il créer les conditions concrètes pour qu’ils soient perçus comme tels. Et cela passe par une reconnaissance explicite de la part de l’entreprise. »
Dans un contexte où les organisations cherchent à attirer et fidéliser, reconnaître les parcours est décisif. C’est accepter la pluralité des manières de contribuer.
En pratique : Ce que ça change sur le terrain
Avec Agnès Alliot, nous avons conçu l’atelier ReconnaiSensE®. Cet accompagnement croise, comme son nom l’indique, les dimensions du sens et de la reconnaissance au travail.
Pour les salarié·es, l’atelier permet souvent de changer de regard sur leur poste : prendre conscience de ce qui, dans leur quotidien, peut déjà être source de satisfaction, s’apporter à eux-mêmes des signes de reconnaissance, car oui, il n’est pas nécessaire d’attendre la reconnaissance, on peut se la donner à soi-même. Ce changement de regard sur son propre travail participe à retrouver du sens.
Pour les managers, c’est l’occasion de porter un regard neuf sur leurs équipes et de comprendre plus finement leurs besoins. L’atelier leur permet aussi d’acquérir des repères pratiques : comment reconnaître une implication, comment valoriser un geste professionnel, comment donner un feedback qui touche juste. Ils découvrent ainsi qu’il existe différentes manières de reconnaître et que cette diversité rend la reconnaissance plus vivante, plus authentique et plus motivante pour chacun.
En petit groupe, dans un cadre bienveillant, les participant·es alternent mises en situation, échanges et acquisition de techniques de reconnaissance. L’atelier leur fournit une boîte à outils directement applicable dans leur pratique professionnelle, pour intégrer la reconnaissance au quotidien. Vous y découvrirez, par exemple (attention spoiler), qu’il existe huit critères de qualité qui ont été définis scientifiquement pour qu’une reconnaissance touche juste. La reconnaissance doit être :
La sincérité : La reconnaissance doit être authentique, franche et honnête.
La réactivité :Elle doit être exprimée rapidement après l’action ou le comportement reconnu, pour montrer une attention réelle et soutenue.
La proximité hiérarchique : Elle doit venir d’une personne significative (souvent le supérieur direct), mais peut aussi provenir d’un niveau hiérarchique plus élevé lorsque cela renforce le sentiment de valorisation.
La cohérence : Les pratiques de reconnaissance doivent être alignées avec les valeurs, les priorités et les actions concrètes de l’organisation.
La personnalisation : La reconnaissance doit être adaptée à la personne, à ses valeurs, à sa façon d’être et à ce qui compte pour elle.
La légitimité : Elle doit être crédible, formulée par quelqu’un qui connaît réellement le travail, les efforts et les défis de la personne reconnue.
La spécificité : La reconnaissance doit être précise : il s’agit de nommer clairement ce qui est valorisé plutôt que de rester dans le général.
La variabilité : Elle doit être diversifiée dans ses formes et ses moments pour rester vivante et équilibrée.
Ce que ça change ?
Pour les individus : une meilleure compréhension de leurs besoins, la légitimation de leur parcours et un regain de motivation.
Pour l’organisation : une culture de la reconnaissance élargie, qui valorise autant la performance que l’investissement, les contributions visibles comme invisibles et la richesse des parcours atypiques.
Les résultats sont concrets. Lors d’un atelier avec des assistant·es de direction, plusieurs participantes ont découvert qu’elles disposaient déjà de sources de satisfaction dans leur poste, et qu’il s’agissait de les reconnaître. Voici quelques retours d’expérience :
« Cela m’a permis de prendre conscience des sources de satisfaction dans mon poste, de mes besoins, et de la façon de les exprimer »; « Cet atelier m’a aidée à mieux comprendre les objectifs que je dois atteindre pour me sentir mieux dans mon poste, voire évoluer vers un autre. »
Côté managers, l’effet est tout aussi marquant. Une responsable d’équipe dans le secteur bancaire témoigne :
« J’ai réalisé que je reconnaissais surtout les résultats. Grâce à l’atelier, j’ai appris à mettre aussi en valeur l’investissement et la manière de faire. Depuis, je prends le temps de donner des feedbacks plus ciblés, et je vois clairement l’impact : mes collaborateurs se sentent plus utiles, plus engagés ».
L’atelier fournit une méthode reproductible : chaque participant repart avec un carnet de bord personnalisé où sont consignés constats, décisions et plans d’action. Et ses effets dépassent le seul individu : il transforme les pratiques managériales en profondeur, en invitant à repenser les critères de valorisation du travail. Non plus seulement la performance, mais aussi l’engagement, la progression, la contribution invisible.
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Pour conclure
La reconnaissance n’est pas qu’une intention bienveillante, c’est une pratique. Encore faut-il en comprendre les ressorts pour qu’elle soit juste et qu’elle ne sonne pas faux. Reconnaître demande de savoir observer, écouter, nommer, ajuster. Cela suppose d’apprendre à le faire avec discernement. Car oui, la reconnaissance, ça s’apprend ! Et quand elle est sincère et maîtrisée, elle transforme durablement la manière de travailler ensemble.